Leitfaden zu agiler Arbeitsgestaltung

Agilisierung liegt im Trend: Viele Unternehmen denken darüber nach, Prozesse agil zu gestalten. Doch was sollten vor allem Klein- und Mittelständische Unternehmen (KMU) hierbei beachten?

Das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Usability hat sich dieser Frage gestellt und in einem mittelständischen Berliner Unternehmen im Bereich Softwareentwicklung eine kombinierte Interview- und Online-Studie durchgeführt. Die Ergebnisse beinhalten u. a. Handlungsempfehlungen und Best Practices zur Einführung, Umsetzung und Weiterentwicklung agiler Arbeit. Die Ergebnisse wurden schließlich in einem Leitfaden dokumentiert. Dieser Blogbeitrag fasst die zentralen Inhalte zusammen.

Agile Arbeit

Agilität beinhaltet aus Sicht der Beschäftigten zwei Seiten einer Medaille: Agilität als Methode („etwas agil machen“) und Agilität als Mindset („agil sein“). Unter agilen Methoden wird beispielsweise der Einsatz von Scrum oder Kanban verstanden. Agiles Mindset ist deutlich tiefgreifender und beschreibt eine Art Grundeinstellung bzw. Haltung der Beschäftigten, welche die Voraussetzung für agile Prozesse darstellt.

Agilität als Methode

Agile Methoden sind klar strukturiert. So ist ein wesentliches Merkmal agiler Prozesse, wie z. B. im Rahmen von Scrum, die Organisation in zeitlich getakteten Produkt-Entwicklungsschleifen (Sprints). Dabei lassen sich nicht nur typische Aufgaben der Beteiligten vor-, während und nach einem Sprint unterscheiden, sondern auch erfolgskritische Rahmenbedingungen sowohl auf Team- bzw. Organisationsebene, als auch auf individueller Ebene.

Besonders wichtig ist das Vertrauen aller Teammitglieder in das Team, die Führung und das Unternehmen, um mutig und proaktiv agieren zu können. Hierzu trägt auch höchstmögliche Transparenz durch agile Rituale bei, wie z. B. teamübergreifende Treffen (Joint Review Meetings), um sich gegenseitig über Arbeitsergebnisse zu informieren und unternehmensweit zu synchronisieren. Von entscheidender Bedeutung ist auch die konsequente Durchführung von Retrospektiven, in denen gemeinsam über Gruppenprozesse während eines Sprints reflektiert wird. Diese dienen dazu, Lernprozesse in agil arbeitenden Teams anzuregen, was ein fundamentales Charakteristikum von Agilität darstellt. Darüber hinaus kann als Fazit festgehalten werden, dass sich eine strenge Orientierung an agilen Methoden nach Scrum oder Kanban nicht für jeden Unternehmensbereich eignet (z. B. Human Resources). Jedoch werden auch in diesen Bereichen regelmäßige Meetings wertgeschätzt, um jederzeit auf dem aktuellen Stand der Unternehmensentwicklungen zu sein.

Auf Mitarbeiterebene zeigen sich viele positive Effekte agiler Arbeitsmethoden. Insbesondere die ganzheitliche und vielfältige Aufgabengestaltung sowie die transparenten Informationsflüsse werden als bereichernd erlebt. Jedoch müssen Führungskräfte in agilen Unternehmen auch beachten, dass Agilität mit spezifischen Stressauslösern verbunden sein kann. So werden hohe Anforderungen an die Konzentrationsfähigkeit gestellt und es kann durch eine Politik der offenen Tür zu Arbeitsunterbrechungen kommen.

Agilität als Mindset

Das agile Mindset hat sich mittlerweile zu einem prominenten Begriff in agil arbeitenden Unternehmen entwickelt. Schließlich stellt die Einstellung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Basis für agiles Arbeiten dar. Doch was genau macht ein agiles Mindset aus? Für die Beschäftigten des Beispielunternehmens stehen beispielsweise Offenheit gegenüber Veränderungen, Leidenschaft für Kommunikation und Kooperation sowie die Lust am Lernen an erster Stelle.

Ein agiles Mindset lässt sich über 4 Stellschrauben im Unternehmen fördern:

1. Das agile Mindset sollte bereits bei Personalauswahlverfahren eine tragende Rolle spielen, denn letztendlich entscheidet es, wie gut eine potenzielle Mitarbeiterin oder ein potenzieller Mitarbeiter zum agilen Unternehmen passt.
2. Auch bei bestehenden Mitarbeitern sollte das agile Mindset gezielt durch entsprechende  Personalentwicklungsmaßnahmen gefördert werden (z. B. im Rahmen von Agility-Workshops). 
3. Darüber hinaus begünstigt ein agiles Führungsverhalten die Weiterentwicklung und Fundierung eines agilen Mindsets bei den Beschäftigten. Führungskräfte in agil arbeitenden Unternehmen haben eine wichtige Vorbildfunktion, indem sie als Erste unter Gleichen agieren, deren wesentliche Aufgabe darin besteht, Teams zu entwickeln, Teammitglieder zu motivieren und ihre individuellen Kompetenzen zu fördern.
4. Agile Prinzipien sollten auch in den Unternehmenswerten verankert sein, um so ein geteiltes agiles Mindset im Unternehmen zu schaffen. Die Unternehmenswerte wiederum werden durch agile Rituale – z. B. dem Review-Day, bei dem im halbjährlichen Rhythmus Unternehmenserfolge gemeinsam gefeiert werden – oder einer entsprechenden Raumgestaltung zum Leben erweckt.

Erst wenn die oben genannten agilen Methoden auf einem Fundament aus einem geteilten agilen Mindset, einem agilen Führungskonzept und einer agilen Unternehmenskultur aufbauen, wird agiles Arbeiten den gewünschten Erfolg nach sich ziehen.

Qualifizierungskonzept

Abgerundet wird die Beschreibung agiler Arbeit und erfolgskritischer Faktoren durch die Ableitung von spezifischen Qualifizierungsmaßnahmen. Um agile Kompetenzen zu fördern, sollte das Unternehmen diverse Maßnahmen wie Veranstaltungen zum Onboarding (z. B. Agile oder Scrum Workshop), spezielle Angebote für Führungskräfte (z. B. Visionsfindung, agile Führung) oder auch allgemeine Angebote (z. B. Englischkurse) bereitstellen.