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Die Einführung von Agilität ist kein einfaches Unterfangen, sondern mit einem tiefgreifenden Wandel der im Unternehmen implementierten Methoden, Prozesse, Strukturen und Werte verbunden. Unterstützt werden kann dieser Wandel durch Change-Management-Maßnahmen, die spezifisch für die Einführung von Agilität ausgelegt sind. Mit dem Transition2agile-Modell stellt Ihnen das Kompetenzzentrum einen Rahmen bereit, um Veränderungsprozesse in Ihrem Unternehmen von Beginn an erfolgreich zu planen.

Die Arbeitswelt von heute ist geprägt durch ständige Veränderungen, die sich durch vier Faktoren auszeichnen, den sogenannten VUKA (Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität). Diese Faktoren charakterisieren die hohe Dynamik der Märkte und der ökonomischen Rahmenbedingungen. Viele Unternehmen, auch kleine und mittelständische (KMU), ziehen vor diesem Hintergrund die Einführung agiler Methoden in Betracht, um flexibler auf die Veränderungen der Märkte reagieren zu können. Das Transition2agile-Modell (siehe Abbildung 1) bietet eine hilfreiche Ausgangsbasis für die Entscheidungsfindung und Einführung von Agilität.

Am Anfang steht für jedes an Agilität interessierte KMU die Frage “Ist Agilität für uns der richtige Weg?” (Punkt 1 in der Abbildung). Die Entscheidung für (oder gegen) Agilität sollte aus strategischen Überlegungen und einer IST-Analyse des aktuellen Unternehmenszustands abgeleitet werden. Es geht vor allem darum, ob das Unternehmen an seinen aktuellen Methoden, Prozessen, Strukturen und Werten festhalten (siehe blaues Dreieck in der Abbildung) oder agile Methoden, Prozesse, Strukturen und Werte favorisieren sollte. Dabei gilt es zu beachten, dass Agilität nicht zwangsläufig als die beste Möglichkeit anzusehen ist, sondern auf Basis von umwelt-, unternehmens- und produktbezogenen Überlegungen abgewogen werden sollte, ob dieser Ansatz passend ist.

Zu Beginn eines Veränderungsvorhabens empfiehlt es sich, ein Pilotprojekt durchzuführen (Punkt 2 in der Abbildung), um aufgrund der dabei gesammelten Erfahrungen eine fundierte Entscheidung für oder gegen die Umstellung auf eine agile Organisation zu treffen. Durch die Pilotierung wird außerdem möglichen Widerständen durch die Etablierung eines positiven Best-Practice-Beispiels vorgebeugt. Die Teammitglieder aus dem Pilotprojekt können anschließend zu internen „Change Agents“ weitergebildet werden und sich in einem zu gründenden Transition Team einbringen.

Eine agile Philosophie zu verfolgen, bedeutet auch, sich in ein Stadium des andauernden Ausprobierens, Erprobens und Anpassens zu begeben, wobei Agilität zuerst „nach Lehrbuch“ eingeführt wird, dem sogenannten japanischen Shu-Ha-Ri-Prinzip. Das heißt, es findet ein strenges Einhalten des Regelwerks statt. Mit steigender Erfahrung können dann Regeln an der Stelle abgewandelt werden, an der sie hinderlich geworden sind. Schließlich ist auch ein Bruch mit der Lehrbuch-Methode möglich, wenn man über genügend Sachkenntnis und Sicherheit verfügt, um einen eigenen Stil von Agilität zu entwickeln. Dieser Lernprozess findet teamspezifisch statt. Für das Pilot-Team empfiehlt es sich, den Kreislauf sukzessiver Anpassung und ständigen Lernens in vier Phasen zu durchlaufen (siehe Punkt 2 in Abbildung).

 

Phase 1: Für Agilität sensibilisieren

In der ersten Phase gilt es, die Notwendigkeit dafür zu kommunizieren, dass alte Arbeitsmuster aufgebrochen werden müssen. Dabei sollten pragmatische Vorteile verdeutlicht und positive Emotionen bei den Mitarbeitenden hervorgerufen werden. Dies muss transparent und in der Zukunftsvision sichtbar sein. Dabei sollten Einwände und Bedenken der Teammitglieder adressiert werden.

Phase 2: In die Gestaltung neuer Arbeitsstrukturen einbeziehen

Hier lautet die Devise: “Mitarbeitende zu Multiplikatoren des Change machen!” Dies wird erreicht, indem die Teammitglieder in Entscheidungen eingebunden werden (Mitsprache), aber auch selbst die Möglichkeit erhalten, Aufgaben im Rahmen des Pilotprojektes zu übernehmen (Mitwirkung). Darüber hinaus sollte im Pilotprojekt festgelegt werden, welche Methoden (z.B. Extreme Programming) oder Frameworks (z.B. Scrum) getestet werden, welche Ziele und Maßnahmen umgesetzt werden müssen und wer dabei welche Rolle übernimmt.

Phase 3: Zur Umsetzung neuer Verhaltensmuster qualifizieren

Damit alle Teammitglieder auch nach neuen Verhaltensmustern agieren können, benötigen sie die entsprechenden Möglichkeiten und Kompetenzen. Das bedeutet, sie sollten mehr Entscheidungsspielräume erhalten. Es sollte eine klare Rollenverteilung existieren damit sie sich selbst organisieren können. Den Mitarbeitenden muss durch entsprechende Schulungen und Workshops die Möglichkeit gegeben werden, entsprechende Kompetenzen aufzubauen.

Phase 4: Langfristige Verankerung bewirken – Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

Um die nachhaltige Wirkung der Veränderungen zu erhöhen, müssen agile Prozesse, Strukturen und die veränderte Kultur verankert werden. Letztendlich muss sich ein agiles Mindset auch in der Teamkultur widerspiegeln. Daher sollten neue - agile - Teamwerte und ein neues Teamleitbild mit allen Teammitglie­dern erarbeitet werden.

Nach Durchführung des Pilotprojektes dienen die gewonnenen Erfahrungen und Erkenntnisse als Entscheidungsgrundlage dafür, ob das agile Pilotprojekt - unter der Leitung eines Transition Teams (siehe Punkt 3 in Abbildung 1) auf das gesamte Unternehmen (siehe Punkt 4 in Abbildung 1) oder nur auf bestimmte Bereiche ausgeweitet wird (siehe Punkt 5 in Abbildung 1) oder ob eine andere Organisationsform besser zum Unternehmen passt. Als Entscheidungskriterien können beispielsweise Mitarbeiterzufriedenheit, Kosteneinsparung und gesteigerte Produktivität herangezogen werden. Auch der Verzicht auf die Einführung von Agilität kann eine bedeutende Erkenntnis für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens darstellen. Bei beiden Implementierungsreichweiten wird nach dem gleichen Zyklus der Pilotierung vorgegangen.

Wenn das Unternehmen erfolgreich Agilität eingeführt hat (sei es unternehmensweit oder in Teilbereichen), ist die Transition noch nicht abgeschlossen. Den Idealzustand stellt ein kontinuierlicher Lern- und Verbesserungsprozess dar, in dem sich die einzelnen Teams wie auch das gesamte Unternehmen stetig weiterentwickeln und dabei Methoden, Prozesse und Strukturen permanent anpassen. Hierzu sind Retrospektiven sowohl auf Team- als auch auf Unternehmensebene essenziell, um gemeinsam die Erfahrungen mit agiler Arbeit zu reflektieren und entsprechende Optimierungen voranzutreiben.

Sie interessieren sich für die Einführung bzw. Umsetzung von Agilität in Ihrem Unternehmen, haben Interesse an einem Pilotprojekt mit dem Kompetenzzentrum oder haben Fragen zum Modell? Dann kontaktieren Sie gerne die genannten Ansprechpersonen.


09.01.20

Mehr zum Projekt

Kontakt

Katharina Jungnickel
Alice Röbbelen
Prof. Dr. Manfred Thüring

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